Воронка продаж B2B: этапы, группа ЛПР и где утекают сделки

Собственник открывает CRM, видит сорок сделок «в работе» и радуется: воронка полная, менеджеры при деле. Проходит квартал — из сорока закрылось четыре, тридцать «зависли на согласовании», а шесть тихо ушли к конкуренту, и никто не может внятно объяснить почему. Это не проблема ленивых менеджеров. Это проблема воронки, которую строили как розничную — линейной, короткой, с одним покупателем на выходе. А в B2B на выходе не покупатель, а организация с бюджетом, регламентом и группой людей, каждый из которых может сказать «нет».

Воронка продаж B2B отличается от общей и розничной не длиной, а устройством. Здесь сделка не проваливается по прямой от заявки к оплате — она вязнет на согласованиях, ждёт бюджетного цикла, разваливается из-за одного скептика на совещании, о котором ваш менеджер даже не знал. Разберём, как эта воронка устроена на самом деле, где в ней утекают деньги и как ею управлять, чтобы полный pipeline превращался в выручку, а не в красивый скриншот.

Коротко

• B2B-воронка длиннее и нелинейна: сделка идёт не по прямой, а через согласования, паузы и возвраты на предыдущие этапы.
• Покупает не человек, а группа ЛПР — инициатор, пользователь, экономист, ЛПР, закупщик, и каждому нужен свой аргумент.
• Сделки утекают в основном на стыках: между маркетингом и продажами, между этапами согласования, в «долгих паузах» без причины.
• Метрику меряют не по одной общей конверсии, а по конверсии каждого этапа, длине цикла и скорости движения сделки — иначе не видно, где именно течёт.
• Без CRM и сквозной аналитики длинную воронку не удержать: слишком много касаний и участников, чтобы держать в голове.
• Продажа не заканчивается на первой оплате: в B2B основные деньги приходят на удержании и допродажах, и это тоже этап воронки.

Этапы длинной B2B-воронки

Розничная воронка укладывается в четыре шага: увидел, заинтересовался, захотел, купил. B2B-воронка длиннее, потому что клиент проходит не через свои эмоции, а через внутренний процесс своей компании. Типичные этапы выглядят так:

1. Осведомлённость. Клиент вообще узнаёт, что вы существуете, а заодно — что его проблему в принципе можно решить. Пока он не в курсе ни проблемы, ни вас, продавать некому.
2. Осознание проблемы и интерес (MQL). У клиента что-то болит — растут издержки, ломается оборудование, не хватает мощностей. Он начинает искать, скачивает ваш расчёт, читает статью, оставляет контакт. Это маркетинговый лид, MQL: интерес есть, но годится ли он для продаж — ещё вопрос.
3. Квалификация (SQL). Менеджер проверяет: есть ли бюджет, кто принимает решение, когда это нужно, наша ли это вообще задача. Прошёл проверку — стал SQL, лидом, готовым к работе продаж. Не прошёл — ушёл обратно в маркетинг дозревать, а не сожрал время менеджера впустую.
4. Пресейл и КП. Запросы техзадания, расчёты, тестовые партии, референс-звонки вашим клиентам и коммерческое предложение, собранное под конкретную боль, а не шаблон из папки.
5. Внутреннее согласование. Самый коварный этап: вас уже выбрали, но решение ходит по кабинетам — финансист, юрист, директор, закупка.
6. Переговоры об условиях. Цена, отсрочка, объём, договор, гарантии.
7. Сделка и первая оплата.
8. Удержание и допродажи. Контракт подписан — воронка не закончилась. Начинается этап, где клиент либо остаётся на годы и докупает, либо тихо отваливается после первого же косяка.

Ключевое отличие от розницы: между этими этапами клиент может застрять на недели, вернуться на шаг назад или уйти на паузу, потому что «сдвинули бюджет на следующий квартал». Воронка не линейная труба, а лестница с площадками, на каждой из которых сделка может остановиться. Разбор каждой ступени по отдельности — в материале про этапы воронки продаж, а про то, почему в B2B клиент думает месяцами, я писал в статье про особенности B2B-маркетинга.

Отдельно стоит договориться о словах MQL и SQL, потому что на них спотыкается половина отделов. MQL — это тот, кто проявил интерес: скачал, подписался, оставил заявку. SQL — тот, кого продажи признали своим: бюджет есть, ЛПР известен, срок понятен. Разница не бюрократическая. Если маркетинг отчитывается сотней MQL, а до квалификации доживают восемь, это не «продажи не умеют работать» и не «маркетинг гонит мусор» — это цифра, которая говорит, что между интересом и готовностью покупать зияет дыра, и её надо мерить, а не спорить о ней на планёрке.

Длинный цикл и группа ЛПР

Главная причина, по которой B2B-воронка ведёт себя иначе, — решение принимает не один человек. В рознице покупатель и плательщик совпадают. В B2B за одной сделкой стоит группа людей, и у каждого своя логика:

• Инициатор — первым столкнулся с проблемой и запустил поиск.
• Пользователь — будет работать с продуктом каждый день, ему важно удобство и чтобы «не сломалось».
• Экономист или финансист — считает окупаемость и режет всё, что не обосновано цифрами.
• ЛПР — ставит финальную подпись и рискует своей репутацией, если выбор окажется провальным.
• Закупщик — следит за процедурой, договором, тендерными условиями.

Проблема в том, что менеджер обычно общается с одним-двумя из них, чаще с инициатором и пользователем. Остальных он не видит, а они голосуют. Сделка встаёт не потому, что продукт плохой, а потому что финансисту не показали расчёт окупаемости, а ЛПР не дали гарантию, что он не подставится. Длинный цикл — это не медлительность клиента, это время, за которое аргументы должны дойти до каждого участника группы. Чем крупнее контракт, тем больше людей в цепочке и тем длиннее цикл.

Практический вывод: в B2B продают не одному контакту, а карте принятия решения. Задача менеджера — вытащить наружу всех участников: кто ещё влияет на решение, кто будет согласовывать, чьё «нет» может всё остановить. Если этого не сделать, вы узнаете о скептике-финансисте только когда сделка уже развалилась. Как выстроить весь процесс продаж под такой длинный цикл, я разбирал в статье про B2B-маркетинг с длинным циклом сделки.

Пресейл и работа с возражениями ЛПР

Пресейл — это всё, что происходит между «нам интересно» и «пришлите договор»: обследование задачи, техническое решение, расчёт, пилот, коммерческое предложение. В рознице этого этапа почти нет — там купил или не купил. В B2B пресейл часто и есть та точка, где сделка выигрывается или сливается, потому что здесь клиент впервые видит не рекламу, а вас в деле.

Типичная ошибка — относиться к КП как к прайсу с логотипом. ЛПР открывает такое предложение, не находит ответа на свой единственный вопрос «а мне это зачем и не подставлюсь ли я» и кладёт в стопку к четырём таким же. Сильное КП в B2B устроено иначе: оно проговаривает боль клиента его словами, показывает решение и приземляет всё в деньги — сколько это стоит, что клиент получит и за какой срок отобьёт. Не «поставка оборудования — 3,2 млн рублей», а «эта линия закрывает простой на переналадке, который сейчас съедает у вас порядка 400 тысяч в месяц; вложение окупается за восемь месяцев». Первое — счёт. Второе — аргумент, который инициатор не постесняется занести финдиректору.

Возражения в B2B тоже устроены по-взрослому. За вежливым «мы подумаем» почти всегда стоит конкретный человек с конкретным страхом, и работа менеджера — вытащить этот страх наружу, а не давить скидкой. Вот что чаще всего прячется за паузой:

• «Дорого». Обычно это не про цену, а про непонятную ценность. Финансист не увидел расчёта окупаемости — ему нечем оправдать трату перед своим руководством. Лечится не скидкой, а цифрой.
• «А если не сработает». Страх ЛПР подставиться. Лечится кейсами похожих компаний, референс-звонком, пилотом, гарантийными условиями — всем, что снижает личный риск подписанта.
• «Сейчас не время». Либо реально сдвинулся бюджет, либо проблема ещё не болит настолько, чтобы двигаться. В первом случае — назначаете следующее касание к началу бюджетного цикла и не бросаете. Во втором — возвращаете человека маркетингу дозревать.
• «Нам надо посоветоваться». Прямой сигнал, что в игру вошёл невидимый участник группы ЛПР. Не отпускайте разговор в пустоту — спросите, кто ещё смотрит, и предложите материалы под этого человека.

Смысл один: каждое возражение — это не стена, а адрес протечки. Оно показывает, до какого участника группы ЛПР не долетел нужный аргумент. Менеджер, который это слышит, чинит воронку. Менеджер, который в ответ роняет цену, просто платит клиенту за то, что не разобрался.

Где утекают сделки

Сделки в B2B редко теряются на самом продукте. Они утекают на стыках и паузах. Вот типичные места протечки:

• Стык маркетинга и продаж. Лид пришёл, а менеджер перезвонил через сутки — в B2B это не всегда фатально, как в рознице, но осадок «неповоротливого поставщика» остаётся. Или лид передали без контекста, и менеджер начинает разговор с нуля, раздражая клиента.
• Стык между этапами согласования. Вас выбрали, КП отправили, и — тишина. Сделка ушла на внутреннее согласование, а менеджер не знает, к кому она попала и что там происходит. Он ждёт, вместо того чтобы вооружить своего инициатора аргументами для финансиста.
• Долгие паузы без причины. Сделка «зависла» на месяц. Менеджер боится «давить» и просто ждёт. За это время конкурент делает три касания и забирает клиента.
• Потеря невидимого ЛПР. Работали с пользователем, а решение принимал директор, до которого так и не дошли аргументы про надёжность и репутацию.
• Несобранная причина отказа. Сделка сорвалась, а почему — никто не записал. Значит, эту протечку невозможно заделать, она повторится.

Общая закономерность: чем длиннее воронка, тем больше в ней стыков, и каждый стык — это оплаченный, но не отработанный клиент. Один потерянный B2B-контракт — это не минус одна строчка в отчёте, это минус средний чек, помноженный на годы, которые клиент мог бы у вас покупать. Поэтому в длинной воронке дороже всего обходятся не дорогие лиды, а дешёвая небрежность на стыках.

Метрики и конверсии по этапам

Главная ошибка в оценке B2B-воронки — мерить одну общую конверсию «из лида в сделку». Она показывает, что дела плохи, но молчит о том, где именно. В длинной воронке метрику считают поэтапно: какая конверсия из заявки в квалифицированный лид, из квалифицированного лида в КП, из КП в согласование, из согласования в оплату.

Такая разбивка сразу показывает узкое место. Если из ста заявок квалификацию проходят восемьдесят, а до КП доходят двадцать — течёт этап между интересом и предложением, и надо смотреть, что менеджеры делают на первых звонках. Если КП отправляется семидесяти клиентам, а согласование проходят пять — проблема не в лидах и не в звонках, а в том, что предложение не долетает до финансиста и ЛПР.

Что стоит держать в панели метрик B2B-воронки:

• Конверсия каждого этапа отдельно — чтобы видеть, где именно обрывается путь.
• Средняя длина цикла сделки и её длина по этапам — где сделки застревают дольше нормы.
• Скорость движения сделки (velocity) — сколько денег воронка протаскивает до кассы в единицу времени. Складывается из четырёх рычагов: числа активных сделок, среднего чека, конверсии в закрытие и длины цикла. Сократили цикл на неделю — деньги пришли быстрее теми же руками; это часто дешевле, чем лить новые лиды.
• Стоимость сделки, а не стоимость лида — дешёвые заявки, которые не доходят до контракта, это не экономия, а слив с красивым отчётом.
• Размер и структура pipeline — сколько денег суммарно висит в воронке и как они распределены по этапам. Воронка, где всё скопилось на «согласовании», и воронка, где деньги равномерно идут к кассе, — это два разных диагноза, хотя сумма одна.
• Конверсия из лида в контракт — в B2B она низкая по природе, и это норма, важна динамика, а не абсолютное число.
• Средний чек и срок жизни клиента — контракты в B2B длинные и повторяющиеся, поэтому оценивать канал надо на всём цикле, а не за месяц.

Отдельно про честность цифр. Pipeline любит приврать: менеджеру психологически спокойнее держать безнадёжную сделку в статусе «на согласовании», чем признать, что клиент уже полгода не отвечает. Такая воронка красиво выглядит и ничего не значит. Поэтому у каждой стадии должны быть внятные критерии перехода — не «кажется, дозреет», а «прислал заполненное ТЗ», «назначил встречу с финдиректором», «согласовал договор». Стадия, в которую можно попасть по ощущению менеджера, а не по факту действия клиента, врёт по определению.

Управление воронкой в CRM

Короткую розничную воронку можно держать в голове. Длинную B2B-воронку с группой ЛПР, десятками касаний и циклом в несколько месяцев — нельзя. Здесь CRM не роскошь, а условие, без которого воронка неуправляема.

Управление воронкой в CRM держится на трёх вещах. Первая — стадии, привязанные к действиям клиента, а не к настроению менеджера. Сделка переходит на следующий этап не потому, что «вроде движется», а потому что произошло проверяемое событие. Тогда воронка отражает реальность, а не оптимизм отдела продаж.

Вторая — контроль застрявших сделок. У каждой стадии есть нормальный срок жизни. Сделка, которая висит на «согласовании» вдвое дольше нормы, — это не терпение, это тревога. CRM должна сама подсвечивать такие: подсветила — менеджер либо делает следующее касание, либо честно закрывает сделку как проигранную с причиной. Худшее, что бывает с воронкой, — сделки-зомби, которые ничего не двигают, но раздувают pipeline и создают иллюзию, что денег в работе много.

Третья — скорость движения между стадиями. Важно не только где сделка застряла, но и как быстро она вообще идёт. Если в этом квартале сделки доходят от КП до оплаты за пять недель, а в прошлом доходили за три — воронка замедлилась, и это видно раньше, чем провалится выручка. Управлять скоростью — значит расшивать самый медленный этап, а не гнать в начало воронки ещё больше лидов, которые встанут в ту же пробку.

Поверх CRM строится сквозная аналитика: от рекламного объявления до денег в кассе. Пока маркетинг меряет успех в лидах, а продажи — в сделках, они смотрят в разные стороны и оптимизируют разное. Сквозная аналитика связывает канал с выручкой: видно не «сколько стоил клик», а «сколько контрактов и на какую сумму принёс этот канал за весь цикл». Тогда канал с дешёвыми лидами и нулевыми продажами закрывается, даже если по метрикам маркетинга он выглядел лучшим, а канал с дорогими заявками и крупными сделками — масштабируется.

Связка маркетинга и продаж

В длинной B2B-воронке маркетинг не может «пригнать заявки и умыть руки». Клиент созревает месяцами и проходит через несколько ролей согласования — на каждом этапе ему нужен свой материал, и делает эти материалы маркетинг, а использует их продажа.

Здоровая связка выглядит так. Маркетинг даёт менеджеру не только лид, но и арсенал: статью, которая объясняет проблему инициатору; расчёт окупаемости, который менеджер перешлёт финансисту клиента; кейс с цифрами, который ЛПР покажет своему директору, чтобы снять страх ошибки. Продажи, в свою очередь, возвращают маркетингу обратную связь: какие лиды доходят до контракта, на каком этапе и почему сыплются остальные. Это замыкает контур — маркетинг перестаёт гнать объём и начинает приводить тех, кто покупает.

Чтобы связка не разваливалась, нужны две вещи. Первая — единые критерии квалификации: маркетинг и продажи вместе договариваются, кто такой целевой клиент (бюджет, отрасль, масштаб, наличие сформированной потребности). Тогда спор «вы шлёте мусор» превращается в конкретику «сорок процентов заявок не проходят по бюджету, давайте перенастроим таргетинг». Вторая — регламент передачи лидов: за сколько менеджер берёт заявку в работу, сколько касаний делает, куда пишет результат. Если отдела продаж как системы ещё нет, начинать надо с него — как построить отдел продаж с нуля я разбирал отдельно.

Удержание и допродажи

В рознице воронка кончается на кассе. В B2B касса — это скорее начало, чем конец. Первый контракт часто уходит почти в ноль: пока отбились затраты на привлечение, пресейл, внедрение — маржа тонкая. Настоящие деньги приходят потом: продления, расширение объёма, соседние продукты, рекомендации. Поэтому воронка, которая обрывается на первой оплате, — это воронка, которая считает только самую дорогую и самую невыгодную часть отношений с клиентом.

Практический смысл простой. Удержание — тоже этап воронки, и у него тоже есть свои протечки: не проследили за внедрением, пропали после подписания, не заметили, что клиент недоволен, пока он не ушёл к конкуренту. И у него есть свои метрики: доля продлений, рост среднего чека по существующим клиентам, доля выручки от допродаж. Компания, которая умеет удерживать, может позволить себе платить за привлечение больше конкурентов — потому что зарабатывает на клиенте не один раз, а годами. Это, кстати, и есть та развилка, где маркетинг-экономист расходится с маркетингом-«погнали лидов»: первый считает деньги на всём жизненном цикле, второй — до первой оплаты и стоп.

Частые ошибки

Одни и те же грабли повторяются из компании в компанию, и почти все они — про попытку жить в B2B по розничным привычкам:

• Строить воронку линейной. Пять аккуратных стадий, по которым сделка якобы идёт строго вперёд. В жизни она возвращается, ветвится и зависает — и воронка, которая этого не допускает, просто врёт про реальность.
• Продавать одному контакту. Менеджер дружит с инициатором и не видит остальную группу ЛПР. Финальное «нет» приходит от человека, которого он в глаза не видел.
• Мерить лиды вместо денег. Отдел маркетинга гордится сотней заявок в месяц, а собственник не понимает, почему касса стоит. Потому что сотня дешёвых MQL, которые не проходят квалификацию, — это расход, а не результат.
• Бросать сделку в паузе. «Клиент сам напишет, когда созреет». Не напишет. Напишет тот конкурент, который в паузе про клиента не забыл.
• Не фиксировать причины отказа. Сделки срываются, а почему — знает только уволившийся менеджер. Дыру в воронке, которую не назвали, невозможно заделать.
• Считать сделку выигранной на первой оплате. Самая дорогая ошибка: вложились в привлечение, отбили его в ноль и потеряли клиента, не начав на нём зарабатывать.

Если ваша B2B-воронка полна сделок, а выручка стоит — почти всегда дело в одной из этих ошибок: её строили по розничным лекалам и не видят, на каком этапе течёт. Приходите на бесплатный разбор: разберём ваш цикл сделки, карту ЛПР и метрики по этапам, найдём, где именно утекают деньги и клиенты. Кто я и почему смотрю на маркетинг через кассу, а не через лиды, — на странице обо мне.

Частые вопросы

Чем воронка продаж в B2B отличается от розничной? В рознице воронка короткая и линейная: покупатель проходит путь от интереса к оплате за минуты или дни, а решение принимает сам. B2B-воронка длиннее, нелинейна (сделка возвращается на предыдущие этапы, уходит в паузы) и ведёт не к одному человеку, а к группе ЛПР. Поэтому здесь работает система касаний, а не разовая акция, и метрику меряют по стоимости сделки и деньгам на всём цикле, а не по цене лида.

Сколько этапов в B2B-воронке? Обычно выделяют семь-восемь этапов: осведомлённость, осознание проблемы и интерес (MQL), квалификация (SQL), пресейл и КП, внутреннее согласование, переговоры об условиях, сделка и первая оплата, удержание с допродажами. Точное число зависит от отрасли и размера контракта, но принцип один — между этапами есть паузы и согласования, на которых сделка может застрять, и заканчивается воронка не на кассе, а на повторных продажах.

Что такое MQL и SQL и зачем их различать? MQL — маркетинговый лид, проявивший интерес: скачал материал, оставил заявку, подписался. SQL — лид, который прошёл квалификацию продаж: есть бюджет, известен ЛПР, понятен срок. Различать их нужно, чтобы честно считать конверсию на стыке маркетинга и продаж. Если из ста MQL до SQL доживают единицы, дыра между интересом и готовностью покупать — это конкретная цифра, которую надо чинить, а не повод для спора «маркетинг гонит мусор».

Кто такая группа ЛПР и почему её важно учитывать? Группа ЛПР — это все, кто влияет на решение о закупке: инициатор, пользователь, экономист-финансист, лицо, принимающее финальное решение, и закупщик. У каждого своя логика и свои возражения. Если менеджер общается только с одним контактом, сделка встаёт, потому что аргументы не доходят до остальных. Задача — вытащить наружу всю карту участников и подготовить довод для каждого.

Зачем для B2B-воронки нужна CRM и какие метрики в ней смотреть? Длинную воронку с группой ЛПР, десятками касаний и циклом в месяцы невозможно держать в голове. CRM не даёт терять сделки в паузах, хранит карту участников, подсвечивает застрявшие сделки и позволяет честно считать поэтапную конверсию. Ключевые метрики: конверсия каждого этапа отдельно, длина цикла и её распределение по стадиям, скорость движения сделки (velocity), размер и структура pipeline, стоимость сделки вместо стоимости лида, средний чек и срок жизни клиента. Поверх CRM сквозная аналитика связывает рекламный канал с выручкой на всём цикле, а не с ценой клика.

---

Максим Юдин — маркетолог-экономист, основатель агентства КРИК. m-yudin.ru