Юнит-экономика: что это и как посчитать — формулы и калькулятор

Оборот растёт, реклама крутится, заявки идут — а денег на счёте почему-то не прибавляется. Знакомая ситуация? Обычно это значит, что вы не считаете, сколько приносит и сколько съедает один клиент. Разберёмся, как посчитать юнит-экономику по шагам: с формулами, живыми цифрами и без академической тоски. К концу вы будете понимать, зарабатываете вы на клиенте или спонсируете рекламные кабинеты.

Коротко

Юнит-экономика — это прибыль или убыток на одном юните, чаще всего на клиенте. Считается в четыре хода. Маржа с продажи = средний чек минус переменные расходы (себестоимость, эквайринг, доставка). CAC = все расходы на привлечение, делённые на число новых клиентов. LTV = маржа, умноженная на среднее число покупок клиента за всю его жизнь рядом с вами. Дальше сравнение: LTV должен быть минимум втрое больше CAC, иначе рост раздувает убыток. На живом примере: чек 5 000 ₽, маржа 3 000 ₽, CAC 3 000 ₽, четыре покупки — LTV 12 000 ₽, соотношение 4:1, прибыль 9 000 ₽ с клиента. Главное правило — считать по марже и по каналам: выручка и усреднение по всей компании эту модель только портят.

Что такое юнит-экономика простыми словами

Юнит-экономика — это расчёт прибыли и убытка на одном «юните»: обычно на одном клиенте или одной продаже. Она отвечает на главный вопрос бизнеса: вы зарабатываете на каждом клиенте или доплачиваете за то, чтобы он у вас купил.

Если экономика одного клиента сходится в плюс — бизнес можно масштабировать: больше клиентов = больше прибыли. Если в минус — рост только увеличивает убыток, сколько денег в рекламу ни залей. Поэтому юнит-экономику считают до того, как разгонять бюджет, а не после — на языке финдиректора это называется «понять, на чём стоит бизнес».

Разница между большим оборотом и живыми деньгами именно здесь. Можно крутить 3 миллиона в месяц и вынимать из бизнеса ноль, если каждый клиент обходится дороже, чем приносит. И можно делать 800 тысяч оборота, но класть в карман 250, потому что экономика юнита посчитана и сведена в плюс. Оборот — это громкость. Юнит-экономика — это выручка минус вся правда о расходах.

Дальше — как посчитать её по шагам, на живых цифрах.

Сначала выберите юнит

Перед стартом выберите юнит — единицу, на которой вы зарабатываете. Чаще всего это клиент: так вы учтёте не одну сделку, а всю его «жизнь» рядом с вами. Держитесь одного юнита во всех расчётах, иначе получите красивые, но бесполезные числа.

От типа бизнеса зависит, что удобнее взять за юнит:

• Услуги и товары с повторными покупками (кофейня, клиника, барбершоп, интернет-магазин) — юнит это клиент. Один разовый заказ соврёт: клиент вернётся ещё несколько раз, и вся экономика держится именно на возвратах.
• Разовые крупные сделки (мебель на заказ, ремонт, установка окон) — юнитом может быть одна сделка. Повторов почти нет, считать «жизнь» клиента бессмысленно.
• Подписка и SaaS — юнит это клиент, а «число покупок» превращается в число оплаченных месяцев до оттока.

Ошибка на этом шаге отравляет весь расчёт. Если сегодня вы считаете по сделке, завтра по клиенту, а послезавтра таблица приплюсовывает то одно, то другое — цифры перестают значить хоть что-то. Выбрали клиента — везде клиент.

Если термины CAC и LTV сами по себе новые и путаются местами — коротко и на пальцах они разобраны в статье CAC и LTV простыми словами. Здесь пойдём дальше и соберём из них рабочую модель.

Шаг 1. Посчитайте маржу с одной продажи

Первое, что нужно знать, — какая маржа остаётся вам с одной сделки. Именно маржа, потому что выручка сама по себе ничего не говорит о деньгах в кармане.

Формула юнит-экономики на этом шаге: маржа = средний чек − переменные расходы на продажу.

Переменные расходы — всё, что тратится именно на эту продажу: себестоимость товара или услуги, эквайринг, упаковка, доставка, сдельная работа исполнителя. Аренду и оклады сюда не суём — это постоянные расходы, они живут отдельно.

Пример. Средний чек — 5 000 ₽. Переменные расходы (себестоимость, комиссия, доставка) — 2 000 ₽.

• Маржа = 5 000 − 2 000 = 3 000 ₽ с одной продажи.

Это те деньги, которыми вы располагаете, чтобы привлекать клиентов и зарабатывать. Всё дальнейшее пляшет от неё.

Где обычно прячутся переменные расходы

Маржу почти всегда завышают, потому что забывают половину расходов на юнита. Соберём их честно на том же чеке 5 000 ₽:

• Себестоимость товара или услуги — 1 200 ₽
• Эквайринг (1,8–2,5% от чека) — 100 ₽
• Упаковка и расходники — 150 ₽
• Доставка / логистика — 350 ₽
• Комиссия маркетплейса или агрегатора — 200 ₽ (если продаёте через них)

Итого 2 000 ₽, и это ещё скромный набор. Часто сюда же прячется бонус кассиру за допродажу, возвраты и бракованный процент партии. Каждая забытая строчка на 200–300 ₽ кажется мелочью, но на дистанции в тысячу продаж это 200–300 тысяч, которых в марже не было, а в решениях они уже учтены. Итог — вы думаете, что зарабатываете, а на деле балансируете у нуля.

Маржа в процентах и в рублях

Держите оба показателя. Маржа в рублях (3 000 ₽) отвечает на вопрос «сколько живых денег с продажи». Маржа в процентах (3 000 / 5 000 = 60%) показывает, насколько эффективен сам продукт и есть ли запас, чтобы играть ценой или скидкой. Две компании с одинаковой рублёвой маржой, но 60% и 25% — это разные бизнесы: у первой есть воздух, вторая задохнётся на первой же скидке. Подробнее про этот показатель — в разборе про маржинальность.

Шаг 2. Посчитайте CAC — стоимость привлечения клиента

CAC (Customer Acquisition Cost) — сколько вы платите за одного нового клиента. Здесь и начинается настоящий CAC LTV расчёт.

Формула: CAC = все расходы на привлечение / число привлечённых клиентов.

В расходы на привлечение входит не только рекламный бюджет, но и работа маркетолога, подрядчиков, сервисы, скидки первому заказу. Если считаете только «открученное» в рекламе — CAC будет занижен, а вы — приятно обмануты.

Пример. За месяц потратили 300 000 ₽ и получили 100 клиентов.

• CAC = 300 000 / 100 = 3 000 ₽ за клиента.

Пока картина ровная: маржа с продажи 3 000 ₽ и привлечение 3 000 ₽. Если бы клиент покупал один раз, вы работали бы в ноль. Но клиенты обычно возвращаются — и тут вступает LTV.

Что именно кладём в расходы на привлечение

Разложим те 300 000 ₽, чтобы было видно, из чего складывается настоящий CAC:

• Рекламный бюджет (Директ, таргет, посевы) — 210 000 ₽
• Зарплата маркетолога / доля подрядчика на этот поток — 45 000 ₽
• Сервисы: аналитика, коллтрекинг, CRM-часть — 15 000 ₽
• Скидка первому заказу и промокоды новичкам — 30 000 ₽

Считай только рекламу — получишь CAC 2 100 ₽ вместо 3 000 ₽. Разница почти в тысячу рублей на клиента, и она вся уходит в самообман: на бумаге модель здоровее, чем в кассе. Правило простое — в CAC идёт всё, что вы потратили, чтобы этот клиент появился, включая зарплаты и скидку, которой его заманили.

Лид, клиент и разница между ними

Не путайте стоимость лида и CAC. Лид — это заявка, звонок, оставленный контакт. Клиент — тот, кто заплатил. Если из 100 заявок покупает 40, то при стоимости лида 1 200 ₽ ваш CAC = 1 200 / 0,4 = 3 000 ₽. Конверсия отдела продаж прямо управляет ценой клиента: подняли её с 40% до 55% — и CAC упал до 2 180 ₽ без единого лишнего рубля в рекламу. Как двигать эту цифру — в тексте про то, как снизить CAC.

Шаг 3. Посчитайте LTV — сколько приносит клиент за всё время

LTV (Lifetime Value) — суммарная маржа, которую приносит один клиент за всё время, пока покупает у вас. Ключевое слово тут — маржа: именно она формирует LTV, выручка сама по себе в этой формуле ничего не значит.

Формула: LTV = маржа с продажи × число покупок клиента.

Число покупок берите из своих данных: сколько раз в среднем клиент возвращается. Нет статистики — прикиньте честно и обновите, когда накопите факты.

Пример. Маржа 3 000 ₽, в среднем клиент покупает 4 раза.

• LTV = 3 000 × 4 = 12 000 ₽.

Вот теперь клиент выглядит иначе: не 3 000 ₽ за один заказ, а 12 000 ₽ за всё время. Именно поэтому считать по одной продаже опасно — недооцениваете клиента и рубите рекламу, которая на самом деле окупается.

Откуда взять число покупок, если статистики нет

Самая частая отговорка — «у нас нет данных». Данные есть почти всегда, просто в неудобном месте:

• CRM или касса — выгрузите клиентов за прошлый год и посчитайте, сколько заказов в среднем на одного. Даже грубая выборка на 200 человек честнее, чем цифра из головы.
• Повторные оплаты в эквайринге — по номеру карты или телефону видно, кто вернулся.
• Нет вообще ничего — возьмите осторожную оценку (2 покупки вместо желаемых 5) и пересчитайте через квартал. Лучше недооценить LTV и удивиться прибыли, чем переоценить и разогнать убыток.

Как один процент удержания двигает LTV

LTV — самый податливый рычаг во всей модели, потому что зависит от возвратов. Смотрите, что делает частота покупок при той же марже 3 000 ₽:

• 2 покупки → LTV 6 000 ₽, соотношение к CAC 2:1 — работа в притык
• 4 покупки → LTV 12 000 ₽, соотношение 4:1 — здоровая модель
• 6 покупок → LTV 18 000 ₽, соотношение 6:1 — есть запас, чтобы привлекать агрессивнее

Ничего не изменилось в продукте и рекламе — только клиент стал возвращаться чаще. Поэтому удержание почти всегда дешевле нового привлечения: чтобы поднять частоту с 4 до 6, не нужен новый рекламный бюджет, нужен нормальный сервис, напоминания и повод вернуться. Про это отдельно — как удержать клиента и растить LTV.

Шаг 4. Сведите LTV и CAC вместе

Два главных числа готовы. Сравним их.

Соотношение LTV к CAC: LTV : CAC = 12 000 / 3 000 = 4.

Прибыль с клиента: LTV − CAC = 12 000 − 3 000 = 9 000 ₽.

То есть каждый клиент, обошедшийся в 3 000 ₽, приносит 12 000 ₽ маржи и оставляет вам 9 000 ₽ чистыми (до постоянных расходов). Соотношение 4 — это здорово. Сквозной расчёт целиком:

• Чек — 5 000 ₽
• Переменные расходы — 2 000 ₽
• Маржа — 3 000 ₽
• Покупок на клиента — 4
• LTV — 12 000 ₽
• CAC — 3 000 ₽
• LTV : CAC — 4
• Прибыль с клиента — 9 000 ₽

Отдельно проговорю про постоянные расходы, потому что на них спотыкаются чаще всего. Прибыль с клиента 9 000 ₽ — это ещё не деньги в вашем кармане. Из неё вся компания оплачивает аренду, оклады, налоги, бухгалтерию — всё, что не привязано к конкретной продаже. Если постоянка 600 000 ₽ в месяц, а прибыль с клиента 9 000 ₽, то первые 67 клиентов месяца работают на то, чтобы просто открыть двери, и только 68-й начинает приносить прибыль бизнесу. Юнит-экономика говорит, что каждый клиент выгоден. Сойдётся ли бизнес целиком — решает объём: хватит ли таких клиентов, чтобы перекрыть постоянку.

Шаг 5. Проверьте правило LTV ≥ 3×CAC и точку окупаемости

Здоровая юнит-экономика начинается там, где клиент приносит минимум втрое больше, чем стоит его привлечение.

Если клиент не отбивается втрое — вы не масштабируете бизнес, вы масштабируете убыток.

• LTV : CAC меньше 1 — вы теряете деньги на каждом клиенте. Чем больше рекламы, тем глубже яма.
• От 1 до 3 — работаете в притык. Маржи не хватает на аренду, зарплаты и налоги, о прибыли говорить рано.
• 3 и выше — модель здоровая, есть чем платить за постоянные расходы и что положить в карман.
• Сильно выше 5 — возможно, вы недоинвестируете в рост и могли бы привлекать активнее.

Почему именно втрое, а не «лишь бы LTV был больше CAC»? Потому что между LTV и вашим карманом стоит целая компания. Из тройного запаса одна часть уходит на само привлечение, вторая — на постоянные расходы, которых нет в юнит-модели, третья остаётся прибылью. Соотношение 2:1 выглядит прибыльным на бумаге, но после аренды и окладов часто оказывается нулём или минусом. Тройка — это не жадность, это буфер на всё, что расчёт юнита не видит.

В нашем примере соотношение 4 — комфортная зона. Если у вас правило не выполняется, есть четыре рычага:

1. Поднять чек или маржу — цена вверх, скидки вниз, дешевле переменные расходы.
2. Увеличить число покупок — повторные продажи, допродажи, удержание. Часто это самый быстрый способ разогнать LTV.
3. Снизить CAC — отключить каналы-пожиратели, улучшить конверсию сайта и отдела продаж.
4. Считать по каналам — где-то CAC 800 ₽, где-то 9 000 ₽. Средняя цифра прячет и то, и другое.

Точка окупаемости: с какой покупки клиент выходит в плюс

Заодно найдите точку окупаемости — с какой по счёту покупки клиент отбивает своё привлечение. Делите CAC на маржу: 3 000 / 3 000 = 1 покупка, то есть в плюс клиент выходит уже со второй сделки. Будь CAC 9 000 ₽, точка окупаемости сдвинулась бы на четвёртую покупку — а до неё доживают не все. Чем она дальше, тем важнее удержание и тем опаснее кассовые разрывы: за клиента вы платите сразу, а возвращаете месяцами.

Это прямая угроза кассе, а не бухгалтерская тонкость. Представьте, что вы привлекли 100 клиентов за месяц: заплатили 300 000 ₽ рекламе сразу, а маржу с их повторных покупок будете собирать ещё полгода. На бумаге экономика в плюсе, а на счёте — минус, потому что деньги уходят вперёд, а приходят следом. Чем длиннее точка окупаемости, тем толще должна быть подушка, чтобы разгон рекламы не убил вас раньше, чем окупится.

Большой кейс: рост, который тянет компанию в минус

Маленький бизнес считает юнит-экономику в среднем по компании и не сильно ошибается — каналов привлечения один-два, разброс небольшой. У компании с оборотом в сотни миллионов та же привычка стоит десятков миллионов упущенной или прямо сожранной прибыли.

Разберём на ситуации, типичной для среднего интернет-магазина. Оборот — 180 млн ₽ в год, рост 40% к прошлому году, реклама разлита по четырём каналам. В сводном отчёте маркетинга всё выглядит бодро: заявки растут, средний CAC по компании — в пределах нормы. Раскладываем LTV:CAC по каждому каналу отдельно — и бодрость исчезает.

Маркетплейс даёт больше всего клиентов — 35% привлечения, — но LTV:CAC там всего 1,2: после постоянных расходов канал почти не оставляет прибыли. Партнёрка и агрегаторы (15% привлечения) вообще ушли в минус: 0,7 значит, что каждый новый клиент оттуда стоит дороже, чем приносит. Вместе эти два канала — половина всего привлечения компании при обороте 180 млн ₽ в год, и именно они держат общую маржинальность внизу, пока сводный отчёт показывает уверенный рост.

Именно так рост оборота маскирует убыток: собственник видит цифру 180 млн ₽ и «средний CAC в пределах нормы», а по факту половина новых клиентов приходит по каналам, которые либо еле окупаются, либо уже не окупаются вовсе. Отключить или пересобрать эти два канала не значит потерять 50% заявок — значит перестать платить за клиентов, которые уменьшают прибыль с каждой новой продажей. На обороте поменьше та же ошибка не убивает бизнес мгновенно, но съедает ровно тот же процент прибыли. В этом и смысл экономики маркетинга: оценивать каждый канал в деньгах, а не радоваться общему росту оборота.

Разберём на трёх разных бизнесах

Одна и та же схема, три индустрии — чтобы было видно, как цифры меняют вывод.

Кофейня у метро. Чек 320 ₽, переменные расходы (зерно, молоко, стакан, эквайринг) — 120 ₽, маржа 200 ₽. CAC почти нулевой на трафике места, но по акциям в приложении — 60 ₽. Клиент заходит в среднем 30 раз за полгода: LTV = 200 × 30 = 6 000 ₽. Соотношение к CAC — гигантское, вся экономика держится не на привлечении, а на частоте. Тут рычаг — возвраты и средний чек, а не реклама.

Стоматология. Чек первого визита 8 000 ₽, маржа 45% — 3 600 ₽. CAC из Директа и агрегаторов — 4 500 ₽. По одной продаже клиника в минусе почти на тысячу рублей. Но пациент за два года делает в среднем 3,5 визита разной суммы, средняя маржа за жизнь — 14 000 ₽. LTV : CAC ≈ 3,1 — модель едва здоровая, и весь бизнес держится на том, вернётся ли пациент. Считать стоматологию по первому чеку — прямой путь свернуть рабочую рекламу.

Мебель на заказ. Чек 90 000 ₽, маржа 30% — 27 000 ₽. CAC — 11 000 ₽. Повторов почти нет, юнит здесь — одна сделка. LTV = маржа одной продажи = 27 000 ₽, соотношение 2,45:1. Ниже тройки, но для разовой дорогой сделки без постоянного удержания это рабочая история — важнее следить, чтобы CAC не пополз вверх и маржа не просела на скидках.

Вывод из трёх примеров один: сама по себе цифра LTV : CAC ничего не значит без контекста бизнеса. У кофейни всё вытягивает частота, у стоматологии — удержание, у мебельщика — маржа одной сделки. Прежде чем крутить рычаги, поймите, на чём стоит именно ваш юнит.

Ориентиры: LTV:CAC и окупаемость по нишам

Чтобы понимать, где вы относительно рынка, держите под рукой приблизительные бенчмарки — они не догма, но задают систему координат:

Ниша	Типичный LTV:CAC	Окупаемость привлечения
E-commerce с повторными покупками	3–5	2–3-я покупка
Кофейни и точки у трафика	8–15	с 1-й покупки
Стоматология и клиники	3–4	2–4-й визит
B2B-услуги и консалтинг	4–8	1–2 месяца
SaaS и подписка	3–5	6–12 месяцев
Разовые крупные сделки (мебель, окна, ремонт)	2–3	с одной сделки
Доставка еды	2–4	3–5-й заказ

Если ваш LTV:CAC заметно ниже ориентира по нише — не бросайтесь резать весь рекламный бюджет. Сначала посчитайте по каналам, как в примере выше: часто тонет один-два канала, а остальные держатся выше нормы и именно им нужно больше денег, а не меньше.

Частые ошибки в расчёте

• Считают LTV по выручке. Маржа выпадает из расчёта, а именно она и должна быть в основе — цифра из выручки выглядит внушительно и врёт.
• Забывают про повторные покупки. Считают одну сделку и решают, что реклама не окупается. А клиент вернулся бы ещё трижды.
• Берут средний CAC вместо канального. Общая цифра усредняет прибыльные и убыточные каналы в одну ровную ложь.
• Прячут расходы в CAC. Учитывают только рекламу, забывая про работу команды, сервисы и скидки. CAC занижен — решения ошибочны.
• Смешивают постоянные и переменные расходы. Аренда и оклады не относятся к одной продаже, им не место в марже.
• Путают прибыль с клиента и прибыль бизнеса. LTV − CAC не учитывает постоянку. Юнит может быть в плюсе, а компания в минусе — если клиентов мало.
• Считают один раз и забывают. Юнит-экономика меняется вместе с ценами, каналами и конкурентами. Пересчитывайте регулярно.

Частые вопросы

Что такое юнит-экономика простыми словами?

Расчёт прибыли или убытка на одном «юните» — чаще всего на одном клиенте. Отвечает на вопрос: вы зарабатываете на каждом клиенте или доплачиваете за то, чтобы он у вас купил. Если маржа за всю жизнь клиента (LTV) больше стоимости его привлечения (CAC) — модель здоровая, бизнес можно масштабировать. Если меньше — каждый новый клиент увеличивает убыток, и рекламный бюджет только ускоряет падение в минус.

Как посчитать юнит-экономику?

По шагам. Сначала маржа с продажи: чек минус переменные расходы. Затем CAC: все расходы на привлечение делите на число новых клиентов. Затем LTV: маржа умножается на среднее число покупок клиента за всё время. В конце сравниваете LTV с CAC — соотношение и разница в рублях (LTV − CAC) и есть ответ, зарабатываете вы на клиенте или теряете.

Какие формулы у юнит-экономики?

Маржа = чек − переменные расходы. CAC = расходы на привлечение / число клиентов. LTV = маржа × число покупок клиента. Соотношение LTV : CAC — здоровый ориентир от 3 и выше. Прибыль с клиента = LTV − CAC. Точка окупаемости = CAC / маржа с продажи — номер покупки, на которой клиент выходит в плюс.

Что такое юнит в юнит-экономике?

Единица, на которой вы зарабатываете. Чаще всего это клиент — так учитываются все его покупки, а не одна сделка. У разовых дорогих сделок (мебель, ремонт, окна) юнитом берут одну продажу, у подписки — клиента с числом оплаченных месяцев. Главное — держаться одного юнита во всех расчётах, не смешивая сделку и клиента.

Приведите пример юнит-экономики

Чек 5 000 ₽, переменные расходы 2 000 ₽ — маржа 3 000 ₽. На привлечение потратили 300 000 ₽ и получили 100 клиентов — CAC 3 000 ₽. Клиент в среднем покупает 4 раза — LTV = 3 000 × 4 = 12 000 ₽. Соотношение LTV : CAC = 4, прибыль с клиента = 12 000 − 3 000 = 9 000 ₽. Модель здоровая: клиент окупается уже со второй покупки.

Юнит-экономику считают по выручке или по марже?

Только по марже. Расчёт по выручке завышает LTV и врёт — учитывается лишь то, что остаётся после переменных расходов на продажу: себестоимости, эквайринга, доставки. Клиент с выручкой 12 000 ₽ и маржой 3 000 ₽ — это плюс 3 000 ₽, а не плюс 12 000 ₽.

Что дальше

Теперь вы знаете, как посчитать юнит-экономику вручную: маржа, CAC, LTV, соотношение LTV к CAC, прибыль с клиента и точка окупаемости. Но гонять эти формулы в блокноте каждый раз — так себе удовольствие. Чтобы не считать руками, подставьте свои цифры в бесплатный калькулятор юнит-экономики — он посчитает всё за пару минут и покажет, зарабатываете вы на клиенте или теряете.

Юнит-экономика — это только фундамент: она отвечает за одного клиента и не видит компанию целиком с её постоянными расходами, сезонностью и кассовыми разрывами. Следующий шаг — собрать те же цифры в финансовую модель бизнеса и увидеть, сходится ли экономика не по одному клиенту, а по всей компании на годы вперёд.

А если цифры сошлись плохо и непонятно, за какой рычаг тянуть первым, — прогоните бизнес через бесплатный разбор или приходите на консультацию. Разберём вашу экономику по каналам и продуктам и найдём, где именно утекают деньги — потому что деньги надо считать, а не клики.