Маркетинговый бюджет: сколько тратить и как составить

Коротко

Маркетинговый бюджет — это не сумма, которую не жалко потратить, а расчёт: сколько денег нужно вложить, чтобы получить запланированную прибыль, и при какой стоимости клиента вы всё ещё в плюсе. «Среднюю цифру по рынку» (5%, 10%, 15% от выручки) можно взять за первый ориентир, но строить на ней бюджет опасно: она усредняет растущий стартап и зрелую компанию, высокомаржинальную нишу и торговлю с наценкой в три процента.

Рабочий бюджет собирается наоборот — от целей вниз. Вы берёте план по выручке, считаете, сколько за клиента можете заплатить, чтобы не уйти в минус (допустимый CAC), и от него разворачиваете, сколько трафика и денег нужно. Дальше сумму делят по каналам, отдельно закладывают карман на тесты и резерв на гипотезы, а всё вместе проверяют по ROMI — сколько прибыли принёс каждый вложенный рубль. Ниже — как это сделать по шагам, где обычно теряют деньги и как выглядит структура нормального бюджета.

Сколько процентов от выручки закладывать — и почему «средняя цифра» врёт

Первое, что хочется сделать, — загуглить «сколько процентов от выручки тратить на маркетинг» и взять цифру оттуда. Так делать можно, но только чтобы прикинуть порядок, а не чтобы принять решение. Ориентиры и правда существуют: устоявшийся бизнес в спокойной нише часто держит маркетинг в диапазоне нескольких процентов от оборота, компании в фазе роста или на конкурентном рынке закладывают заметно больше, а новый продукт, который только захватывает долю, иногда уходит в двузначные проценты и живёт в минус осознанно. Но это диапазоны, а не рецепт.

Проблема «средней цифры» в том, что она молчит про три вещи, которые как раз и определяют ваш бюджет.

Маржа. Пять процентов от выручки — это очень разные деньги при марже 70% и при марже 8%. В первом случае вы можете щедро вкладываться в привлечение, во втором — почти любой платный трафик уводит сделку в убыток. Бюджет считается не от выручки как таковой, а от того, сколько денег остаётся после себестоимости.

Стадия и цель. Компания, которая защищает завоёванную долю, и компания, которая эту долю только отбирает, живут по разной экономике. Первой хватает поддерживающего бюджета, второй нужно переплачивать за скорость — и это нормально, если считать окупаемость клиента за всё время, а не за месяц.

LTV — сколько клиент приносит за всё время, а не за первую покупку. В нишах с повторными продажами и подпиской можно платить за привлечение больше, потому что клиент возвращается. Там, где покупка разовая, потолок бюджета жёстче. Средний процент по рынку про это ничего не знает.

Поэтому доля от выручки — это способ проверить себя в конце («мы закладываем 12% — это адекватно для нашей стадии?»), а не способ собрать бюджет в начале. Собирают его от целей.

Правильный метод: от целей и юнит-экономики

Логика простая: сначала решаем, сколько хотим заработать, потом считаем, сколько за это не жалко заплатить, и только потом получаем сумму бюджета. Не наоборот.

Стартовая точка — не «сколько выделить на рекламу», а допустимый CAC: максимальная стоимость привлечения клиента, при которой вы ещё зарабатываете. Считается он от юнит-экономики — от того, сколько один клиент приносит прибыли. Грубый ориентир, которым пользуются многие: клиент за всё время должен приносить хотя бы втрое больше, чем стоило его привести. Если LTV — 30 000 ₽ прибыли, то CAC около 10 000 ₽ ещё оставляет запас на всё остальное. Как разложить эту экономику по шагам — в отдельном разборе про юнит-экономику, а прикинуть цифры руками удобно в калькуляторе бюджета маркетинга.

От допустимого CAC — назад к бюджету

Когда потолок стоимости клиента известен, бюджет разворачивается из плана продаж, как из катушки. Возьмём условный пример — цифры здесь только для наглядности, свои подставьте из своей воронки.

Допустим, план — привести за месяц 100 новых клиентов. Допустимый CAC по экономике — 10 000 ₽. Значит, верхняя граница бюджета на привлечение — 100 × 10 000 = 1 000 000 ₽. Это не «сколько мы хотим потратить», а «больше этого тратить нельзя, не уходя в минус».

Дальше проверяем реальность против воронки. Если сегодня каждый клиент обходится в 8 000 ₽ — план выполним и есть запас. Если по факту выходит 14 000 ₽ — бюджета «добросить» не поможет, проблема не в деньгах, а в воронке: дорогой трафик, слабый сайт, медленный отдел продаж. Чинить надо там, а не заливать сверху.

Обратите внимание на важную развилку. Метод «от целей» отвечает на вопрос «сколько нужно, чтобы выполнить план», а метод «от процента выручки» — на вопрос «сколько мы в принципе можем себе позволить». Здоровый бюджет живёт на пересечении: сумма, которую требует план, должна помещаться в то, что вы можете позволить. Если не помещается — либо план завышен, либо экономика не сходится, и это надо увидеть до того, как деньги ушли. Именно эту сходимость мы первым делом проверяем на разборе бизнеса.

Как делить бюджет по каналам

Общая сумма — это ещё не бюджет. Бюджет начинается там, где вы решаете, какому каналу сколько дать. И здесь главная ошибка — делить «поровну» или «как в прошлом году». Делить надо по отдаче, а отдачу у разных каналов измеряют по-разному.

Полезно развести каналы по роли, а не по названию.

Каналы горячего спроса ловят людей, которые уже ищут то, что вы продаёте: контекст, карты и геосервисы, агрегаторы, поисковая выдача. Они дороже за клик, но приводят готовых покупать, поэтому обычно окупаются быстрее и первыми. С них разумно начинать, если спрос на продукт уже сформирован.

Каналы спроса впрок — таргет, контент, соцсети, PR. Они работают с теми, кто ещё не ищет, но может захотеть. Отдача здесь медленнее и меряется не сегодняшней заявкой, а тем, приходят ли люди позже. Резать их первыми легко, потому что «не окупаются в моменте», — и это частая дорогая ошибка.

Фундамент — сайт, аналитика, репутация, отзывы, базовое SEO. Формально это не «канал привлечения», но без него платный трафик проливается сквозь дырявую воронку. На старте вложить в фундамент часто выгоднее, чем добавить рекламы.

Практический принцип дележа: деньги идут туда, где сходятся спрос и маржа. Не в канал, где дешевле клик, а в канал, где дешевле оплативший клиент нужной услуги. Пока вы смотрите на общий котёл, сильный канал незаметно кормит слабый — поэтому бюджет по каналам считают раздельно, каждый по своей окупаемости. Как это выглядит на живом примере — в кейсе про то, как клиника переложила бюджет по окупаемости и выросла, не увеличив общую сумму.

Отдельно про конкретный расчёт именно рекламной части — сколько закладывать в контекст и таргет по четырём методам — есть подробный разбор про расчёт рекламного бюджета; здесь мы держим уровень выше, на всём маркетинге.

Тест и масштаб: два разных кармана

Одна из главных причин, по которой бюджеты сгорают впустую, — компания смешивает в одном котле деньги на проверку гипотез и деньги на то, что уже работает. Это два разных режима, и мерить их одной линейкой нельзя.

Карман масштаба — это каналы и связки, которые вы уже проверили и которые окупаются. Здесь задача простая: лить столько, сколько канал переваривает без падения окупаемости, и снимать прибыль. От этих денег вы ждёте предсказуемого результата.

Карман теста — это деньги на «а что если». Новый канал, новая аудитория, другой оффер, гипотеза про сегмент. От теста нельзя требовать окупаемости с первого рубля — его задача не заработать, а дать ответ: работает или нет. Если тест меряют теми же KPI, что и масштаб, его выключают на второй неделе как «неэффективный» — и компания навсегда остаётся с двумя каналами, которые однажды перестанут расти.

Разумная пропорция — большую часть бюджета держать в проверенном, а меньшую (нередко в районе десятой-пятой части) осознанно тратить на тесты, зная, что часть этих денег не вернётся, и это норма. Это плата за то, чтобы у вас всегда был следующий рабочий канал до того, как выдохнется текущий.

Резерв на гипотезы

Близкий, но не тот же самый пункт. Тест — это плановые проверки, которые вы закладываете заранее. Резерв — это свобода среагировать на то, чего в плане не было: внезапно подешевел трафик в канале, появился инфоповод, конкурент ушёл из аукциона, всплыла ниша спроса. Без резерва любая такая возможность упирается в «денег в бюджете нет, обсудим в следующем квартале» — и уходит.

Держать резерв стоит небольшим и неприкосновенным: это не «заначка, чтобы добить план в конце месяца», а деньги под возможности, которые нельзя предсказать, но можно быстро схватить. Как только его начинают проедать на латание текущих дыр — он перестаёт быть резервом.

Как считать окупаемость бюджета: ROMI

Бюджет без замера окупаемости — это не бюджет, а пожертвование. Главный показатель, которым проверяют весь маркетинг, — ROMI (return on marketing investment): сколько прибыли принёс каждый вложенный в маркетинг рубль.

ROMI = (прибыль от маркетинга − расходы на маркетинг) / расходы на маркетинг × 100%

Ключевое слово — прибыль, а не выручка. Если в формулу подставить выручку, получится красивый, но лживый показатель: он покажет плюс даже там, где себестоимость съедает всю сделку. Считать надо по марже — сколько денег реально осталось после расходов на производство продукта.

ROMI 0% — маркетинг вернул ровно вложенное, ничего не заработав сверху. ROMI 100% — вернул вложенное и столько же прибыли. ROMI 200% — на каждый рубль вы получили два рубля прибыли. Универсальной «нормы» нет: она зависит от маржи, цикла сделки и стадии. Но принцип общий — считать ROMI не общим котлом, а в разрезе каналов и продуктов. Средний ROMI по компании усредняет прибыльное с убыточным и прячет ровно ту дыру, которую вы ищете.

И ещё одно, что часто упускают: высокий ROMI при крошечном бюджете — не всегда повод радоваться. Иногда выгоднее сознательно снизить процент окупаемости, но кратно нарастить поток и абсолютную прибыль. Цель бюджета — не красивая цифра в отчёте, а максимум денег на счету.

Типичные ошибки

Одни и те же грабли повторяются из бизнеса в бизнес — вот три самые дорогие.

Бюджет «на глаз». «Дадим 300 тысяч, посмотрим». Это не бюджет, а ставка. Без привязки к плану продаж и допустимому CAC невозможно понять, много это или мало и окупится ли вообще. Симптом — когда на вопрос «почему именно столько?» ответ звучит как «ну примерно так тратили».

Всё в один канал. Пока один канал везёт, кажется логичным лить только в него. Но у любого канала есть потолок: аукцион дорожает, аудитория выгорает, площадка меняет правила. Компания, у которой весь бюджет в одном источнике, однажды просыпается без потока и без запасного варианта — потому что тесты в своё время сочли лишней тратой.

Резать тесты и «медленные» каналы первыми. Когда нужно ужаться, первым под нож идёт то, что не окупается сегодня, — тесты и каналы спроса впрок. Логично на бумаге, разрушительно на практике: вы вырезаете будущий поток и остаётесь с тем, что работает сейчас и скоро выдохнется. Резать надо по окупаемости и роли, а не по тому, что даёт заявку последним.

Пример структуры маркетингового бюджета

Чтобы всё сложилось в картинку, вот как может выглядеть месячный бюджет — доли условные, для наглядности принципа, а не как норматив. Пусть общий бюджет на месяц — 1 000 000 ₽.

Статья	Роль	Доля	Сумма
Каналы горячего спроса (контекст, карты, агрегаторы)	Масштаб, быстрая окупаемость	45%	450 000 ₽
Каналы спроса впрок (таргет, контент, соцсети)	Поток вдолгую	20%	200 000 ₽
Фундамент (сайт, аналитика, SEO, репутация)	База, без неё течёт воронка	15%	150 000 ₽
Производство (креативы, тексты, съёмка)	Обеспечение каналов	10%	100 000 ₽
Тесты новых гипотез	Проверка, окупаемость не требуется	7%	70 000 ₽
Резерв на возможности	Гибкость, неприкосновенный	3%	30 000 ₽

Читать эту таблицу нужно не как шаблон, а как набор карманов, которые должны быть в любом здоровом бюджете. Пропорции у вас будут свои — они зависят от того, сформирован ли спрос, какая маржа, на какой вы стадии и что уже проверено. Но если какого-то кармана нет вообще — например, весь бюджет в горячем спросе, а на тесты и фундамент ноль, — это первый признак, что бюджет собран «на сегодня» и не переживёт первого же изменения на рынке.

Проверяется вся конструкция одним движением: сложить план продаж, допустимый CAC и структуру каналов и посмотреть, сходится ли экономика. Если сходится — бюджет рабочий. Если нет — лучше увидеть это в таблице, чем в отчёте через три месяца.

Частые вопросы

Сколько процентов от выручки тратить на маркетинг? Единой цифры нет. Ориентиры по рынку идут от нескольких процентов у зрелого бизнеса до двузначных у растущего или на конкурентном рынке — но это способ проверить себя, а не собрать бюджет. Считать надо от целей и допустимой стоимости клиента, а долю от выручки использовать как финальную сверку: «мы закладываем столько — это адекватно для нашей марки и стадии?»

С чего начинать составлять маркетинговый бюджет? С плана продаж и юнит-экономики, а не с суммы. Сначала — сколько клиентов нужно и сколько за каждого можно заплатить, чтобы остаться в плюсе (допустимый CAC). Из этого разворачивается бюджет. Сумма, взятая до расчёта, — это ставка, а не бюджет.

Что такое допустимый CAC и почему он важнее суммы бюджета? Это максимальная стоимость привлечения клиента, при которой вы ещё зарабатываете. Он задаёт потолок: тратить больше — значит покупать клиентов в убыток, сколько бы денег ни было в бюджете. Поэтому расчёт начинают с него, а не с «сколько выделить».

Как делить бюджет между каналами? По отдаче, а не поровну. Деньги идут туда, где сходятся спрос и маржа, то есть где дешевле оплативший клиент нужного продукта, а не где дешевле клик. Каналы горячего спроса окупаются быстрее, каналы впрок — медленнее, но их нельзя резать первыми. Окупаемость считают по каждому каналу отдельно.

Обязательно ли закладывать деньги на тесты? Да, если хотите расти дальше сегодняшних каналов. Тест — это не трата, а покупка ответа «работает или нет». Держат его отдельным карманом и не меряют теми же KPI, что масштаб, иначе выключат раньше, чем он что-то покажет. Без тестов компания остаётся с каналами, которые однажды перестанут расти.

Как понять, что бюджет окупается? Считать ROMI — прибыль на рубль маркетинга, обязательно по марже, а не по выручке. И не общим котлом, а в разрезе каналов и продуктов: средний показатель прячет убыточные направления за прибыльными. Если считается только выручка или только заявки — вы не знаете, зарабатываете вы или дотируете рекламой убыток.

Что делать, если денег на нужный бюджет не хватает? Не растягивать тонким слоем по всем каналам, а сузить фронт: сначала фундамент и один-два канала, которые окупаются быстрее всего, довести их до плюса, а масштаб финансировать уже из заработанного. Растянутый на всё маленький бюджет обычно не окупается нигде.

Нужно ли пересобирать бюджет каждый месяц? Структуру — нет, а цифры и распределение по каналам стоит пересматривать регулярно по факту окупаемости. Канал дорожает, гипотеза не сработала, всплыл спрос — бюджет должен на это реагировать. Именно для этого в нём и держат резерв и карман тестов.

---

Собрать бюджет, который сходится по экономике, проще, когда видишь всю картину сразу — план, стоимость клиента и окупаемость каналов на одном столе. Это то, с чего мы начинаем работу в агентстве КРИК: сначала считаем деньги до кассы, потом строим маркетинг. Разложить экономику на ваших цифрах можно на бесплатном разборе бизнеса, а больше про подход — на странице об авторе.

Максим Юдин — маркетолог-экономист, основатель агентства КРИК. m-yudin.ru